编辑推荐
◎权威译本！本书由稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长曹岫云先生亲自翻译。曹岫云被稻盛和夫称为在中国*为信赖的伙伴，曹译本更加简洁、通俗，更精确地阐述了阿米巴经营的精髓。本书是学习阿米巴经营的*权威译本。
◎稻盛和夫*重要的著作！阿米巴经营拯救了1家世界500强，成就了2家世界500强。它倡导的“销售*化、费用*小化”经营原则以及单位时间核算制度，已被实践证明完全正确有效！
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◎企业家争相阅读！稻盛和夫的经营哲学特别是阿米巴经营手法，深刻影响了孙正义、马云、张瑞敏、任正非等企业家！得到盛和塾的鼎力推荐。
内容简介阿米巴经营模式被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。本书详细阐述了阿米巴经营的操作方法，总结了稻盛和夫的经营观点和实践经验，是学习阿米巴经营的必读书。
阿米巴经营基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的阿米巴——以各个阿米巴为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营，打造激情燃烧的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
全球超过500家的企业引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。
目 录目 录
译者序 体制、哲学、领导人....................................005
中文版自序 致中国读者 ..........................................017
日文版自序 阿米巴经营 ..........................................019
第一章 每一位员工都是主角
一、阿米巴经营的诞生
与七名同志一起开创的企业 ...................................... 002
确立经营理念 .......................................................... 004
把变大的组织划小 ................................................... 008
阿米巴经营的三个目的.............................................. 011
二、目的之一：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度
需要的不是过去的数字，
而是“现在的数字” ................................................ 012
判断基准：“作为人，何谓正确？”......................... 015
销售最大化、费用最小化 ......................................... 016
依据原理原则诞生的分部门核算制度......................... 018
直接传递市场动向，迅疾对应................................... 020
三、目的之二：培养具有经营者意识的人才
希望获得共同经营的伙伴 ......................................... 024
四、目的之三：实现全员参与的经营
化解劳资对立的“大家族主义” ............................... 028
经营理念共有、信息共有，
就能提高员工的经营者意识 ...................................... 032
让全体员工在工作中感觉到工作价值，
体验成就感 ............................................................. 035
第二章 经营需要哲学
一、把组织细分为小单位，小单位成立的条件是能够独立核算
组织并非分得越小越好............................................. 040
经常调整组织 .......................................................... 044
二、阿米巴之间的定价
需要公平公正的判断 ................................................ 048
三、领导人需要经营哲学
利害对立破坏整个公司的道德，
损害整体利益 .......................................................... 051
领导人应该成为公正的裁判 ...................................... 055
不撒谎，不骗人，要正直 ......................................... 057
哲学要在经营中具体活用 ......................................... 059
要把有实力的人提拔为组织的领导者......................... 061
绩效主义和人的心理 ................................................ 064
做成他人无法模仿的事业 ......................................... 066
第三章 阿米巴的组织构建
一、划分小集体，明确其职能
首先有职能，然后依据职能构建组织......................... 072
打造每个人都具备使命感的组织 ............................... 074
细分组织的 3个条件................................................ 076
要让经营者看清经营实态 ......................................... 078
选拔年轻人才当阿米巴长，培养他们......................... 081
划分组织，拓展事业 ................................................ 083
二、迅速应对市场变化的柔性组织
现在就能战斗 .......................................................... 085因为组织的自由度很高，所以经营理念特别重要............................................. 087
三、支撑阿米巴经营的经营管理部门
制定阿米巴经营正常运行的基础制度......................... 092
正确、迅速地反馈经营信息 ...................................... 094
正确管理公司资产 ................................................... 095
第四章 现场是核算管理的主角—单位时间核算制度
一、提高全体员工的核算意识——分部门核算
贯彻“销售最大化、费用最小化”的原则 .................. 098
现场可以活用的管理会计手法................................... 099
标准成本方式与阿米巴经营的区别 ............................ 101
从核算表看出阿米巴的实相 ...................................... 104
凝聚所有阿米巴、所有员工的力量 ............................ 106
二、“单位时间核算表”催生创意
阿米巴中的核算管理 ................................................ 108
销售部门、制造部门都是利润中心 ............................. 116
用金额表示目标和成果.............................................. 118
即时掌握各部门收支情况 .......................................... 119
强化时间意识，提高工作效率................................... 120
用单位时间核算表来统一管理................................... 122
三、实践京瓷会计原则
一一对应的原则....................................................... 124
多重确认的原则....................................................... 125
完美主义的原则....................................................... 127
筋肉坚实的原则....................................................... 128
提升效益的原则....................................................... 129
现金本位的经营原则 ................................................ 131
玻璃般透明的经营原则............................................. 132
四、实绩管理的要点基于部门职能的活动结果，要在核算表里正确反映出来 ...................................... 134
公平公正、简单通俗 ................................................ 135
用“实绩”和“余额”来掌握业务流程 ..................... 135
五、收入的计算方法
计算阿米巴收入的三种形式 ...................................... 138
六、经费的计算方法——正确掌握经营状况，实行精细管理
购入时点记录费用 ................................................... 165
受益者负担 ............................................................. 166
劳务费处理 ............................................................. 168
把经费细分 ............................................................. 170
七、 时间的计算方法——关注部门的总时间
催生工作现场的紧张感和速度感 ............................... 172
第五章 打造激情燃烧的团队
一、用自己的意志来创造收支核算的结果——核算管理的实践
制定年度计划 .......................................................... 178
通过设定目标来统一组织的方向 ............................... 179
按月度为单位进行核算管理 ...................................... 181
二、支撑阿米巴经营的经营哲学
定价即经营 ............................................................. 189
定价与降本联动....................................................... 190
应对市场变动，经营者的使命感必不可缺 .................. 191
能力要用将来进行时 ................................................ 193
追求事业的持续性 ................................................... 195
销售与制造共同发展 ................................................ 197
不断从事创造性的工作............................................. 198
设定具体的目标....................................................... 200
把每个阿米巴都做强 ................................................ 202
具备“公司整体”意识............................................. 203
上级领导要站在前头，不能完全放权给下级............... 205
三、培养领导人
提高经营者意识的最佳体制 ...................................... 207
通过会议发言，端正干部思想................................... 209
树立高目标，每天全力以赴 ...................................... 210
拥有共同的事业目的和判断基准 ............................... 212
后记....................................................................... 215
前 言
体制、哲学、领导人
应中国大百科全书出版社郭银星博士和广大读者的要求，我重新翻译了稻盛和夫的《阿米巴经营》这本重要著作。现将我在翻译过程中的感悟记录如下：
一、 阿米巴经营体制的功效
“阿米巴经营”是一种企业经营管理的体制，是稻盛和夫先生在经营京瓷公司的实践中创建的。从下面的图中可以看出，京瓷从 1959年4月 1日创立后第一年就盈利，而且销售利润率达到 11.5%，接着继续快速发展。但从 1959年到 1966年的 8年间，京瓷的利润率一直在 10%—20%之间波动，这已经是一个十分优秀的业绩。特别是从 1967年 4月初到 1969年 3月末的两年间，京瓷不但销售额和利润都大幅度快速增长，而且令人注目的是：利润率跃升至 20%—40%之间，同时销售管理费率从 20%以上降至 10%。可以说，从那时起，京瓷已经从优秀变得卓越。
其原因，一个是新产品陶瓷 IT封装开始席卷美国市场，另一个就是实施了阿米巴经营。
在实行阿米巴经营之前，京瓷公司的产品开发、生产管理、市场销售等工作，基本上都由稻盛一个人负责。但随着企业的成长壮大，他开始感觉力不从心，捉襟见肘。产品质量、交货日期等问题频发。按稻盛的说法，京瓷也到了“中小企业像脓包，一大就破”的边缘。
繁忙疲惫自不必说，稻盛还有一种作为经营者的深刻的孤独感。怎么做才能让一个迅速发展膨胀的企业经营得井然有序？稻盛在烦恼中获得了灵感，他想到了孙悟空拔毛吹出分身的故事。将企业划分成若干个小集体，也就是阿米巴，任命阿米巴长，指导他们，让他们像小企业老板一样独立经营、独立核算；有关经营信息向全员公开，阿米巴中每个员工都是企业的主人，都分担指标、参与经营。
由一个人或少数人经营企业，变成了几百人的全员经营，众人的力量和智慧爆发出来了。
这一招果然厉害。要继续拓展事业领域，只要不断拷贝基于相同理念的、独立核算的阿米巴就行。京瓷从此走上了持续健康发展的轨道，55年来从未出现过一次亏损，而且平均利润率一直保持在 10%以上，甚至作为零部件制造企业，极为罕见地跻身世界 500强的行列。
建立在稻盛经营哲学基础上的阿米巴经营体制屡试不爽。京瓷在收购合并了原计算器厂、通信机器厂、复印机厂、光学材料厂、有机化工材料厂，乃至在美国的电子零部件厂之后，实施阿米巴经营，都成功了。
后来，稻盛创建通信企业第二电电（KDDI），一开始就实行阿米巴，创造了高收益，KDDI不久就进入了世界 500强。
日航原先也曾是世界 500强，2010年 1月宣布破产重建。稻盛以 78岁高龄出任日航董事长。14个月以后，在日航正式导入阿米巴，取得了优异的业绩。
另外，软银公司的创始人孙正义，近年来常位列日本首富，软银又是阿里巴巴的大股东。在稻盛担任塾长的盛和塾，他做过 5年的塾生。不久前他说过，如果没有稻盛“敬天爱人”的哲学思想，没有稻盛的阿米巴经营，就不会有软银的今天。软银也是世界 500强企业之一。至今为止，已有几百家企业导入了阿米巴经营，许多企业都获得了不同程度的进步。
二、 哲学是阿米巴成功的前提
我有幸拜访了许多因导入阿米巴经营成功的日本企业，近年来还拜访过美国盛和塾和中国盛和塾中引进阿米巴的企业。我深切地感受到，凡是企业领导人忠实实践稻盛哲学，并不遗余力将这种哲学渗透到全体员工中去的企业，阿米巴的导入都成功了。相反，不重视哲学，企图通过引进阿米巴，即只想通过走捷径获取成功的企业，导入工作都失败了。不管他们是想自学成才也好，高价聘请专家顾问也好，所有的事实都证明：没有稻盛哲学的阿米巴经营无法成功。
特别是我们中国的企业更是如此。阿米巴经营要重新划分组织，重新分配权力，如果不研究、不实践哲学就匆忙引进阿米巴，反而会造成混乱。
我曾参加过两期阿米巴经营的专业培训班，同京瓷公司阿米巴的专家顾问们有过深入交流，甚至有幸经常向稻盛本人直接请教。同时，我也常应邀去企业讲解稻盛哲学和阿米巴经营。我翻译了稻盛有关阿米巴的讲演稿及有关资料，现在又一字一句翻译稻盛的《阿米巴经营》这本经典著作。我感觉到，从专业或技术的角度讲，阿米巴一点都不难，其中没有任何抽象难懂的概念。凡是经营者，只要静下心来认真研究，其中的意思都能明白，都能理解。
但令我困惑的是：许多企业，包括某些培训咨询公司，以及中日的一些媒体，都有某种惯性思维，他们往往把稻盛的成功归结为稻盛的经营手腕高超，归结为阿米巴经营这种手法。他们不去、甚至不愿去正视孕育阿米巴经营背后的东西，即稻盛的经营哲学。
例如，2011年 10月一家著名中国媒体的记者向稻盛提出如下问题：
您成功地用 600天拯救了日航，一个关键方法是你向日航注入了阿米巴经营。阿米巴强调小而灵活，用它来取代日航的官僚式经营。在那么短的时间内让一个大企业焕然一新，这个难度非常大，您是怎么做到这一点的？
但事实上，稻盛从 2010年 2月 1日进入日航，仅仅10个月，就是到当年年底，日航已创造了 1 500亿日元的利润，这个数字约是日航60年历史上最高利润的两倍，也是当年全世界 727家航空企业中利润最高的。阿米巴是 2011年 4月以后，即稻盛进入日航 14个月以后才正式导入的。那么这个高利润到底是从哪里来的呢？
稻盛的回答是：
日航目前的成功并非因为引入阿米巴。在日航这家超过 3万名员工的大企业中构建阿米巴，我们花费了一年多的时间。阿米巴经营到 2011年 4月才刚刚在日航形成体系，还在逐步完善。第一年的实绩是日航干部员工改变意识的结果。进到日航，我做的第一件事就是改变日航员工们的思想意识，就是制定新的日航哲学。让全体员工赞同和拥有这种哲学，并且运用这种哲学在各个职场内钻研创新，改革改良。让日航员工发自内心地认为，自己是日航的主人，自己的公司必须靠自己来守护。3万多名日航员工改变了意识，具备了新的精神状态，才使日航的重建走上了轨道。
日航从宣布破产，即从全世界最差的航空公司转变成全世界最好的航空公司，仅仅花了 300天。稻盛说，这种戏剧性变化，原因不是阿米巴，而是新的日航哲学。
如果说阿米巴后来在日航起到了锦上添花的作用，那么哲学才是雪中送炭。那么具备如此神奇力量的日航哲学究竟是什么呢？
日航哲学一开始就明确了日航这个企业存在的目的，在日本称之为企业理念。
日航集团企业理念
追求全体员工物质和精神两方面的幸福
1.为乘客人提供最好的服务
2.提升企业价值，为社会的进步发展做出贡献
全世界的企业、特别是欧美企业，都认为企业是股东的，股东利益第一乃是天经地义。把“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”放在首位，那简直是匪夷所思。但是，这一点恰恰是稻盛哲学的根基。抽掉这个根基去奢谈阿米巴经营，就是无本之木、无源之水。
日航哲学共有 40条，第 1条是核心，先看第 1条。
日航哲学第 1条
成功方程式 (人生·工作的结果方程式 )
我们应该把什么当作行动的指针呢？成功的关键在于“人生·工作的结果方程式”。
人生·工作的结果 = 思维方式 ×努力 ×能力
人生和工作的结果由“思维方式”“努力”和“能力”三个要素的乘积决定。这个“努力”和“能力”分别可以从 0分到 100分打分，两者相乘。这样的话，与自以为能力强、骄傲自满、不肯努力的人相比，认为自己能力平平，但比谁都努力、有火一般工作热情的人能够取得更为出色的工作成果。 在这之上，再乘上“思维方式”。所谓“思维方式”就是人生态度。从负 100分到正 100分打分。因为是相乘关系，稍稍负面的“思维方式”，
就会带来负的人生结果。能力和努力固然重要，但最重要的是：具备作为人应该有的正确的思维方式。
接着看第 2条，第 2条是核心之核心。
日航哲学第 2条
具备正确的思维方式
在“人生·工作的结果方程式”中，“思维方式”特别重要。所谓正确的思维方式就是思考：“作为人，何谓正确？”
以“作为人，何谓正确”进行判断
哲学的根本就在于“作为人，何谓正确”这一句话。“要正直”“不可撒谎”“不可骗人”“要信守承诺”“要关爱他人”，等等，这是孩童时代，父母和老师教给我们的最朴实的道德观。大家会觉得“这不是理所当然的事情吗？”但实际上，百分之百实践了这些道德观的人恐怕没有吧。不断地用“作为人，何谓正确”来扪心自问，拿出勇气，把正确的事情贯彻到底。这一点非常重要。
日航哲学中“作为人，何谓正确”这句话，引申出来就是公平、正义、勤奋、谦虚、勇敢、知足、乐观、自利利他等普遍正确的价值观。也就是我们每个人本来就有的良知。再换句话说，就是做人应该做的好事，不做人不应该做的坏事。说到底，稻盛哲学就这么单纯。
日航哲学后面的 38条无非是前两条的具体演绎。实践这 40条的目的是为了员工的幸福，从而对乘客、对社会做出贡献。如此而已。
三 领导人率先垂范，哲学和阿米巴才能大显身手
2013年 3月 31日，稻盛如期从日航引退，并笑称这是“男子汉的美学”。5月 9日，我当面向稻盛先生提出了一个问题：
现在日航重建成功了，但成功的原因众说纷纭，有人认为是稻盛先生个人的魅力；有人认为是稻盛哲学发挥了作用；有人认为分部门核算的阿米巴体制特别重要；当然也有人认为是外部原因，即国家的优惠政策最重要。就内部来说，企业盛衰最主要的原因究竟是领导人的威望、哲学（指导思想），还是体制结构？这三者中哪项最重要？”
领导人、哲学（指导思想）、体制三者当然密不可分，但三者中哪个最重要？不限于一个企业，就国家层面而言，这也是一个争论不休的问题。稻盛先生的回答一针见血，值得所有领导人深思并铭记。他说：
主要是我让日航的干部员工们感动了。我已经 78岁高龄，身为航空业的外行，不取一分报酬，没有私利，原来与日航也没有任何瓜葛，成功了也没有成功的报酬。我冒着“玷污晚节”的风险，不顾自己的健康，鞭策这把老骨头，全身心地投入日航的重建。看到像他们的父亲、爷爷一样大年龄的人，为了他们的幸福拼命工作的样子，日航的员工们感动了，他们觉得自己不更加努力可不行啊！由于日航全体员工团结奋斗，不断改革改进，日航重建才获得了成功。
就是说，领导人率先垂范，他创造和倡导的经营哲学和管理体制才能大显身手。不管确立了多么崇高的企业目的，不管构筑了多么正确的哲学，不管建立了多么健全的体制，但如果领导人不以身作则，缺乏实践哲学、运行体制以及不达目的誓不罢休、渗透到潜意识的强烈而持久的愿望和洞穿岩石般的坚忍不拔的意志，一切都无从谈起。
三、 不要病急乱投医
近年来，随着稻盛声望的扩大和稻盛哲学及阿米巴知识的普及，中国突然冒出了不少阿米巴培训咨询公司，有人甚至自命为“中国阿米巴第一人”。如果这些人确有真才实学，真能帮助企业导入阿米巴经营，那真是谢天谢地。但那些想借阿米巴谋利、自吹自擂却不知羞耻的人，首先他自己就没有哲学，没有哲学的人怎能教别人哲学？没有哲学，阿米巴就是水中月、镜中花。奉劝企业经营者们不要病急乱投医。
稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司 董事长
京瓷阿美巴（上海）管理咨询有限公司 副董事长
曹岫云
2014年 11月 25日
日文版自序
阿米巴经营
日本经济在经历了长期的萧条以后正在逐步复苏，终于可以看到一抹曙光。但是，经济正在全球化，这种全球化的趋势看不到尽头，而世界范围内的企业竞争却因此而不断激化。在这种严酷的经营环境中，在日本乃至全世界，弄虚作假的丑闻频繁发生。针对这种情况，要求企业遵纪守法、按规则办事的呼声此起彼伏。在美国，制定了强化企业内部管理监督的《萨班斯 •奥克利斯法案》（SOX法案）。这类措施，目的在于通过设计制定严格的制度和规则，来防止企业违法舞弊的行为。
但是我认为，存在一个排在制度和规则前面的问题，就是企业领导人必须具备应有的伦理道德，具备哲学。这种哲学用一句话来讲就是： “作为人，何谓正确？”
因为如果缺乏正确的哲学，缺乏伦理道德这种内在的约束，那么，不管外部的制度规则多么严密，这类制度规则仍然不能正常地发挥它们的功能。
再进一步讲，为了光明正大地经营企业，还需要一个与这种正确的哲学相匹配的经营管理体系。如果构建了这样一种体系，就能防患于未然；即使万一发生了违规违法的事，也能将危害控制在最小的限度之内。为了企业的健康发展，必须确立人们一致认同的正确的“经营哲学”，并构筑依据这种哲学的“经营管理体系”。
1959年，在几位好友的援助下，我创立了京瓷公司。1984年，我又创建了 KDDI的前身第二电电。这两家公司一直发展到现在，仍然保持着高收益的态势。<
商品属性 [作者] [日]稻盛和夫 著，曹岫云 译 [出版社] 中国大百科全书出版社 [图书书号/ISBN] 9787500097167 [出版日期] 2016年04月01日 [开本] 32开 [图书装订] 平装
